新疆能化公司针对基地重组后进入了全新的发展阶段，打破地域、管理、产权壁垒，聚焦制约能化公司发展的体制机制弊端，强力实施守正创新、变革转型，真正改出活力、动力和效益。

目前国企改革如火如荼，能源集团“一个区域一个管理主体、一个投资主体”的总体设计成为本轮国企改革的最大突破点和亮点，但是对于新疆能化公司如何运营，如何实施最佳管控，成为一个全新的课题。

该公司按照构建架构清晰、权责科学、管控高效、协同有力的管控体系，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式。打通重组整合“纵向关节”，发挥区域公司总协调作用，承担投资、管理、关系协调、安全生产主体“四大”职能。进一步转变机关工作作风，做好生产经营、安全生产驻点工作，实行首问负责制，提高机关服务质量。减轻基层负担，大幅度减少技术规格书的数量，加大对技术规格书和应急采购审批的监督办理，实行限期办结，对不作为的部门严格考核。全面推行职业经理人，逐步推进各单位全部实行任期制、契约化管理。实施授权经营，制定差异化、市场化经营机制和中长期激励政策，充分放权搞活，实现率先突破、加快发展。

新疆能化公司认为企业面临的最大难题是人力资源改革。他们优化岗位体系设置，完善管理、技术、技能多序列、多通道岗位管理体系。持续开展人力资源“五项整顿”，强化劳动纪律、工伤管理、病假管理、借用人员管理、劳动合同管理，进一步加大非在册用工清理力度，加大劳务派遣人员的考核，确保完成能源集团下达的减员目标。进一步规范内部协同人员、外包队伍的管理，实现规范有序。 

需要花更大的力气去努力面对的还有薪酬分配改革。该公司在充分考虑薪酬分配保障功能的前提下，制定正向激励措施，完善正向激励体系，推进岗位绩效工资制度改革。统一区域薪酬制度，优化业绩考核体系，突出效益导向引领、强化重点工作考核，完善考核程序。充分发挥薪酬分配政策在绩效管理中的导向和牵引作用，建立科学合理的价值评价机制，靠价值分配激活基层员工价值创造的内在动力。

编辑：李萍  审核：张献彬